В преамбуле Плана нации «100 конкретных шагов» сказано, что он закладывает коренные преобразования в обществе и государстве, главная цель которых – лечение системных заболеваний, а не сглаживание их внешних симптомов.
Одной из таких системных проблем, препятствующих формированию профессионального государственного аппарата, без которого невозможно наше вхождение в число 30 развитых государств, является недостаточно конкурентоспособный уровень оплаты труда госслужащих, что девальвирует идею эффективного и честного служения народу.
И именно это одна из основных причин низкого уровня профессионализма работников госаппарата и подверженности их коррупции.
По поручению Главы государства мы подошли к решению этой проблемы комплексно.
Во-первых, был внедрен компетентностный подход при отборе и продвижении кадров. Согласитесь, важно не только определить уровень знаний специалиста, но и то, каким образом он эти знания использует в своей повседневной деятельности и обладает ли для этого соответствующими навыками и умениями. Одних теоретических знаний недостаточно, чтобы быть эффективным работником. К примеру, эксперт в области лидерства не всегда способен быть лидером.
Во-вторых, был осуществлен пересмотр системы оценки персонала государственных органов. Изъяны этой системы были налицо. Уровень результативности работы госслужащего определялся исходя из формальных показателей, не позволявших объективно оценить его личный вклад в реализацию стратегического плана организации.
Мы устранили эти и другие недостатки, внедрив научно обоснованную диагностику профессиональной состоятельности специалиста. Она была апробирована в ходе комплексной аттестации административных государственных служащих корпуса «Б».
Оставалось усиление финансовой мотивации персонала государственных органов.
Как известно, повышение оплаты труда госслужащих в зависимости от результатов деятельности является одной из ключевых задач, нашедших отражение в Плане нации.Решение ее приобретает особую актуальность в свете установки Главы государства о том, что вся наша работа должна быть нацелена на повышение уровня доходов населения.
Для этого разработана новая система оплаты труда, внедрение которой уже осуществляется в пилотном режиме в Агентстве, Министерстве юстиции, акиматах Астаны и Мангистауской области.
Она состоит из двух частей: постоянной, определяемой на основе факторно-балльной шкалы, и переменной, связанной с выплатой бонусов по результатам работы за год в размере не менее
4-х окладов и выше.
В чем суть пилотного проекта? Три фактора являются определяющими для новой системы. Это компетенции и опыт работы, степень сложности решаемых задач и степень ответственности за достижение результата.
Совокупность «баллов» по указанным факторам определяет место должности в новой сетке оплаты труда. Они объединены в 4 блока: высший управленческий, куда вошли ответственные секретари, руководители аппаратов и председатели комитетов, основной, содействующий и вспомогательный.
Работа в основных отраслевых подразделениях, эффективность деятельности которых является ключевой для достижения стратегических целей организации, разумеется, будет более высокооплачиваемой по сравнению с работой в содействующих и вспомогательных структурах.
Что дает внедрение новой системы оплаты труда?
Во-первых, создается действенный механизм материальной мотивации. Мы впервые отказываемся от уравнительного подхода, когда независимо от характера работы, степени ее сложности и эффективности все получают одинаковую зарплату и премии.
К примеру, эксперт департамента, играющего ключевую роль в достижении стратегических целей госоргана, получает такую же зарплату, как работник канцелярии, занимающийся регистрацией и пересылкой документов. Один находится в режиме постоянного поиска эффективных управленческих решений, другой – действует в рамках отработанного алгоритма. То же самое с премиями.
То есть нарушается базовый принцип справедливости.
Во-вторых, использование новой модели позволяет радикально сократить диспропорцию в окладах госслужащих регионов и центра с 70% до 10%. Это позволит эффективнее использовать механизм ротации кадров по принципу «центр-регион-центр».
В-третьих, только таким образом мы сможем сделать госслужбу привлекательным конкурентоспособным игроком на рынке труда, особенно для талантливой молодежи.Уже сегодня зарплата госслужащих в пилотных органах выросла более чем
в 2 раза.
Это в корне меняет отношение к труду, побуждает к креативности и лидерству, то есть ко всему тому, что делает успешным современного человека.
Конечно, было бы ошибкой думать, что за считанные месяцы будет создана идеальная модель материальной мотивации госслужащих. На то он и пилотный, чтобы проанализировать все проблемные аспекты реализации и в дальнейшем запустить его в масштабах всего госаппарата.
Следует отметить, что промежуточные результаты пилота демонстрируют усиление мотивации сотрудников к честному и эффективному труду, а также значительный рост конкуренции. В сравнении с прошлым годом в среднем в 3 раза снизилась текучесть кадров, а в Министерстве юстиции в текущем году вообще ни один человек не покинул систему государственной службы.
Конкурс на одно место достигает 55 человек, что свидетельствует о существенном повышении привлекательности и престижности государственной службы. Не менее важным индикатором позитивного эффекта реформы является удовлетворенность ее результатами 95% опрошенных работников государственных органов, участвующих в реализации пилотного проекта.
Несмотря на повышение окладов в рамках факторно-балльной шкалы, в текущем году мы оптимизировали штатную численность Агентства, введя мораторий на заполнение 30% в центре и 10% на местах, что дало возможность дополнительно повысить зарплату сотрудников исполнительского звена центрального аппарата до 60%, территориальных департаментов до 10%.
Следующим шагом в этом направлении стал перевод работы кадровых служб в формат общего центра обслуживания на основе действующей информационной системы «Е-қызмет».
Как показывает зарубежный и отечественный опыт, добиться существенного повышения качества человеческого капитала частных компаний и государственных учреждений, а также снижения затрат и издержек в сфере HR-политики можно путем создания интегрированной системы управления персоналом. Это одна из моделей общего центра обслуживания. К примеру, в Нидерландах создание подобного центра, оказывающего услуги в сфере управления персоналом, привело к сокращению на 50 процентов количества работников государственных учреждений, выполнявших эти функции, и ежегодной экономии средств в объеме 250 млн долларов США.
Осуществление нашего проекта также позволит сократить затраты на HR-процессы.
Централизация кадрового делопроизводства в рамках функционирования интегрированной системы управления персоналом станет началом качественно нового этапа оптимизации структуры и персонала государственных органов. По нашим расчетам, применение данной модели в масштабах всей государственной службы позволит сократить порядка 4600 кадровиков и бухгалтеров по расчету заработной платы, что позволит ежегодно экономить 5,5 млрд тенге.
Комплексная работа по оптимизации проводится и в акиматах, участвующих в пилотном проекте по внедрению новой системы оплаты труда госслужащих.
Так, благодаря трансформации количество управлений акимата Астаны сократилось с 30 до 21.Оптимизированы излишние управленческие структуры, исключено дублирование.По аналогии с Агентством создана Единая служба управления персоналом, а также Единый орган в сфере контроля. Запущена система обратной связи с населением «I-komek».
В Мангистауской области также осуществляется оптимизация управленческих структур, автоматизация бизнес-процессов, районы переходят на безбумажный документооборот.
Сокращение контрольно-надзорных функций, исключение дублирующих, передача функций в конкурентную среду и дальнейшая цифровизация также будут способствовать оптимизации структуры и штатной численности государственных органов, созданию необходимых финансовых резервов для повышения оплаты труда госслужащих.
В целях социальной защиты специалистов, должности которых будут сокращены, нами совместно с профильными государственными органами прорабатывается вопрос об их переобучении и дальнейшем трудоустройстве.
В целом работу по внедрению факторно-балльной шкалы предполагается провести поэтапно с учетом наличия у государственных органов средств, изысканных за счет оптимизации расходов. При этом уместно напомнить, что в соответствии с Указом Президента «О некоторых мерах по дальнейшему проведению административной реформы» от 29 марта 2007 года имеющийся фонд оплаты труда не подлежит возврату в бюджет, а сохраняется за государственными органами.
Как показывает мировая практика выстраивания карьерной модели, наряду с повышением требований к государственным служащим необходимо усиливать и уровень их социальной защиты.
Поэтому в настоящее время Агентством при поддержке Администрации Президента прорабатываются меры по улучшению социального обеспечения госслужащих. Речь идет о предоставлении льгот при приобретении жилья и назначении пенсий, обеспечении местами в детских садах, создании условий для оздоровления в регионах.
Серьезный импульс улучшению социальных условий госслужащих придаст реализация 5 социальных инициатив Главы государства, в том числе программы «7-20-25». Совместно с Жилстройсбербанком начата проработка вопроса ипотечной программы для административных госслужащих «5-5-25» по аналогии с программой для военнослужащих и сотрудников специальных органов.
Вкупе с новой системой оплаты труда все это позволит значительно повысить мотивацию госслужащих.
Полноценная реализация реформы по повышению зарплат госслужащих в среднем в два раза потребует порядка 220 млрд тенге дополнительных средств. Сумма значительная, однако изыскать ее вполне реально, и даже без обременения бюджета.
Данная работа проводится Министерством национальной экономики совместно с Агентством в рамках исполнения поручения Главы государства по оптимизации и консолидации государственных органов и подведомственных организаций. Мы считаем целесообразным на первом этапе сократить вакансии. Их порядка 12 тысяч. Это сразу высвободит 13 млрд тенге.
В контексте оптимизации подведомственных организаций одной из эффективных мер является изменение их организационно-правовой формы с коммунального госучреждения (КГУ) на некоммерческое акционерное общество (НАО).
Основные преимущества работы в формате НАО заключаются в гибкости управления, большей самостоятельности при распределении бюджета, обеспечении сотрудников конкурентной заработной платой и возможности сокращения штатных единиц. К примеру, в результате такого перехода руководство Детского дома акимата Астаны повысило прозрачность своей финансово-хозяйственной деятельности, что позволило сэкономить 90 миллионов тенге, которые были направлены на улучшение системы пожарной безопасности, ремонт помещений и отопительной инфраструктуры, внедрение системы биометрического доступа.
Что принципиально важно, при абсолютно том же бюджете им удалось повысить зарплаты сотрудников в 3-4 раза: если раньше оклады варьировались от 33 до 120 тысяч, то сегодня – от 120 до 450 тысяч тенге. Полагаю, что пример столичного Детского дома может стать модельным для других коммунальных госучреждений.
Не подлежит сомнению, что высоко мотивированный служащий, уверенный в том, что его карьерные и материальные перспективы целиком и полностью зависят только от оценки его вклада в реализацию целей организации, потенциала и личных качеств, будет дорожить своей репутацией и постоянно стремиться к совершенствованию своих профессиональных знаний и навыков. Это то, что сделано и к чему мы стремимся.
